به گزارش آوای اقتصاد
اعلام دوازده اولویت راهبردی شرکت مخابرات ایران برای سال ۱۴۰۵ نشان میدهد که این شرکت قصد دارد مسیر گذار از یک اپراتور سنتی مخابراتی به یک اپراتور سرویسمحور را دنبال کند. تمرکز بر توسعه شبکه فیبر نوری، ورود به خدمات دیجیتال، گسترش بازار باند پهن ثابت، ایجاد جریانهای درآمدی جدید، توسعه خدمات ابری و اینترنت اشیا، حرکت به سمت همگرایی خدمات ثابت و سیار (FMC) و شکلدهی به واحدهای کسبوکار مستقل، همگی نشاندهنده تلاش برای همگامی با روندهای جهانی صنعت ICT است.
با این حال، بررسی این اولویتها از منظر علم مدیریت یک خلأ مهم یعنی عدم توجه کافی به سرمایه انسانی به عنوان مهمترین عامل تحقق تحول سازمانی را آشکار میکند.
در ادبیات مدیریت استراتژیک، یکی از اصول پذیرفتهشده این است که تحول سازمانی تنها زمانی موفق خواهد بود که سه رکن اصلی آن یعنی استراتژی، فناوری و منابع انسانی بهطور همزمان و هماهنگ مورد توجه قرار گیرند. مدلهای معتبر مدیریت تحول، از جمله الگوی «هفتگانه مککنزی (McKinsey 7S)» و نظریه «منابع و قابلیتهای سازمان (Resource-Based View)»، تأکید میکنند که مزیت رقابتی پایدار نه صرفاً از زیرساختها و فناوری، بلکه از سرمایه انسانی توانمند، باانگیزه و متعهد شکل میگیرد.
در اولویتهای اعلامشده مخابرات ایران، اگرچه در بند هشتم به «تدوین برنامه جامع معماری سازمانی و منابع انسانی و توسعه مهارتها و نوآوریها» اشاره شده است، اما در عمل بخش عمده تمرکز برنامهها بر توسعه زیرساخت، فناوری و مدلهای تجاری قرار دارد. در مقابل، شواهد میدانی نشان میدهد که بخش قابل توجهی از نیروی انسانی این شرکت با مشکلات جدی در حوزه حقوق، مزایا و امنیت شغلی مواجه هستند.
در سالهای اخیر ترکیب نیروی انسانی شرکت مخابرات ایران به سمت افزایش کارکنان شرکتی و پیمانکاری حرکت کرده است؛ نیروهایی که اغلب از سطح حقوق و مزایای پایینتر و امنیت شغلی محدودتری برخوردارند. در چنین شرایطی، شکلگیری انگیزه سازمانی، تعهد حرفهای و مشارکت فعال در فرآیند تحول دیجیتال با چالشهای جدی مواجه میشود.
از سوی دیگر، بازنشستگان این شرکت که بخش مهمی از سرمایه اجتماعی و حافظه سازمانی صنعت مخابرات محسوب میشوند نیز با مسائل متعددی در حوزه پرداخت مطالبات، بیمه تکمیلی و اجرای کامل آییننامههای حقوق و دستمزد مواجه هستند. نادیده گرفتن این گروه، علاوه بر پیامدهای اجتماعی و معیشتی، میتواند به تضعیف اعتماد سازمانی در میان کارکنان فعلی نیز منجر شود.
مطالعات گسترده در حوزه مدیریت منابع انسانی نشان میدهد که انگیزش کارکنان ارتباط مستقیمی با بهرهوری سازمانی دارد. نظریههای شناختهشدهای مانند «هرم نیازهای مازلو» و «نظریه دو عاملی هرزبرگ» بهروشنی بیان میکنند که تأمین نیازهای پایهای معیشتی و شغلی شرط لازم برای شکلگیری انگیزشهای سطح بالاتر مانند خلاقیت، نوآوری و تعهد سازمانی است. در سازمانی که کارکنان آن با دغدغههای جدی معیشتی مواجه هستند، انتظار مشارکت فعال در پروژههای تحول دیجیتال و توسعه خدمات نوآورانه چندان واقعبینانه نخواهد بود.
تجربه شرکتهای بزرگ مخابراتی در جهان نیز نشان میدهد که تحول دیجیتال موفق همواره با سرمایهگذاری همزمان در فناوری و سرمایه انسانی همراه بوده است. شرکتهایی مانند AT&T، Deutsche Telekom و Telefónica در کنار توسعه زیرساختهای شبکه و خدمات دیجیتال، برنامههای گستردهای برای ارتقای مهارت کارکنان، بهبود نظام جبران خدمات و افزایش مشارکت سازمانی اجرا کردهاند.
در واقع، تحول دیجیتال تنها به معنای نوسازی شبکهها و پلتفرمها نیست؛ بلکه تحولی در فرهنگ سازمانی، مهارتهای نیروی انسانی و نظام مدیریت سازمان است. بدون توجه جدی به این ابعاد، حتی پیشرفتهترین زیرساختها نیز نمیتوانند به نتایج مطلوب منجر شوند.
از این منظر، به نظر میرسد که برنامه راهبردی شرکت مخابرات ایران برای دستیابی به اهداف بلندپروازانه خود نیازمند بازنگری جدی در رویکرد مدیریت سرمایه انسانی است. بهبود نظام حقوق و مزایا، ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان، اجرای کامل تعهدات قانونی نسبت به بازنشستگان، و طراحی سازوکارهای انگیزشی مؤثر میتواند نقش تعیینکنندهای در موفقیت این برنامهها ایفا کند.
صنعت مخابرات ایران در آستانه تحولی مهم قرار دارد. توسعه فیبر نوری، گسترش خدمات دیجیتال و حرکت به سمت اپراتور سرویسمحور میتواند افقهای جدیدی برای این صنعت ایجاد کند. اما تحقق این چشمانداز، بیش از هر چیز به اعتماد، انگیزه و مشارکت نیروی انسانی وابسته است.
در نهایت باید یادآور شد که در منطق علم مدیریت، سازمانها نه با تجهیزات و فناوری، بلکه با انسانها ساخته میشوند. هر راهبردی که این واقعیت بنیادین را نادیده بگیرد، در معرض خطر شکست یا تحقق ناقص قرار خواهد گرفت.
